벽산의 위기관리
벽산의 위기와 경영혁신을 통한 위기관리를 통한 강한 회사 만들기에 대해 쓴 글입니다. 벽산보고서
서론
IMF로 인한 벽산의 위기
과도한 차입경영으로 외환위기 이후 유동성 확보의 어려움
환율급등으로 인한 손실 발생
외환위기 직전 단열재 생산규모 확대 → 설비 과잉상태
김재우 사장
위기탈출을 위한 경영 혁신 전략
저 수익 사업 철수 및 사업 매각을 통한 유동성 확보
Global 기업과 전략적 제휴
영업과 유통구조의 혁신
조직 및 Process Innovation
경영혁신 전략 실시 이후의 경영 성과
벽산의 향후 비전
강한 회사 만들기와 VCM(Value Creation Management)
전문가 그룹을 통한 가치 창조
전략적 임파워먼트(Empowerment)
결론□ 저 수익 사업 철수 및 사업 매각을 통한 유동성 확보
- 위에서도 언급했듯이 벽산은 당시 심각한 유동성 위기에 직면해 있었다. 비용을 줄이고 현금화할 수 있는 요소들을 모두 줄이거나 매각해야 할 필요성이 대두되었다. 일반적으로 인건비나, 홍보, 마케팅비용, 자산의 축소 등을 생각할 수 있었지만 벽산에게 있어 이러한 것은 임시방편에 불과한 일이었다. 즉 합리적인 비용지출 구조로 개선함으로써 경영의 효율성을 높이는 것이 가장 좋은 해결책이었다. 당시에 벽산은 건축자재 종합생산기업이었다. 따라서 건축자재와 관련하여 다양성과 전문성에서 경쟁력을 지니고 있었다. 그러나 벽산의 내면을 살펴보면 양적인 면에서는 많은 수를 확보하고 있었지만 전문화되고 차별된 상품은 지니지 못했다. 벽산에서 생산하고 있는 제품군의 종류는 단열재, 내장재, 외장재, 천장재, 바닥재, 지붕재, 배관재 등의 7종류에 각 제품군의 가짓수만 30가지가 넘었다. 그리고 관련산업으로 시공 및 주택사업도 병행하고 있었다. 이들의 제품별 매출과 수익분포를 조사해본 결과 전체 외형의 33%, 약 587억 원의 매출을 차지하는 제품이 극심한 저 수익 상태였다. 또 전체 매출 총 이익률은 26%인 반면 약 33%가량의 제품군에서 내는 이익률은 그 절반에도 못 미치는 경우도 많았고 이 가운데는 원가율이 100%에 이루는 제품도 있었다.
저수익매출 - 외형의 33%
내장재 : 패션보드
천장재 : 석고텍스, 지바트
외장재 : 핑크월
바닥재 : 로얄타일, Self-Leveling
배관재 : PPC 파이프, X-L 파이프
시공 및 주택사업
내장재인 미장보드와 패션보드, 천장재인 석고텍스와 지바트, 외 장재인 펑크월, 바닥재인 로얄타 임, self-Leveling, 배관재인 PPC 파이프, X-L 파이프, 시공 및 주 택사업 부문 등이 벽산의 실제 이 익이나 현금흐름에 별다른 도움을 주지 못한 대표 제품군들이었다. 이에 벽산은 저 수익 제품을 과감 하게 처리하기로 결정했다.
첫 번째로 핑크월, 마장보드. 패션보드 세 아이템의 생산 중단에 들어갔다. 이 제품군은 출시이래 지속적인 적자를 내고 있는 상태였다. 매출 원가율이 100%를 초과하는 제품들이 바로 이 제품들이었다. 다음으로 생산라인의 가동을 중단하고 영업은 재고처리에 집중했다. 파이프 산업은 특성상 회사의 성격과 부합하지 않는다는 판단 하에 중소기업으로 이양시키는 방법으로 정리했다. 이러한 저 수익 사업의 철수를 중심으로 악성 채무를 해결할 수 있었다. 그러나 모든 어려움을 해결하기에는 부족함이 있었다. 더 큰 자금의 확보가 필요한 시점에서 사업 철수만으로는 한계가 있었다.
자산매각1997년1998년1999년2000～2001년누계고정자산(공장3,지점2,아파트2)-40,8692,472-43,341유가증권(보유주식, 공채, 회원권)-2,6956,1791,91610,790합계-43,5648,6511,91654,131
(단위 : 백만 원)
그리하여 벽산은 당시 보유하고 있던 부동산과 유가증권을 매각하기 시작했다. 충주의 PPC 파이프 공장, 강원과 광주 지점 부지, 부동산 자산 등을 매각해 부족한 자금을 확보하기 시작했다. 결국 1998년부터 2001년까지 자산 매각을 통해 500억 원 정도의 현금을 확보 할 수 있었다. 공장 세 곳과 지점사옥 두 곳, 사원 아파트 두 곳 등을 매각한 결과였다.
□ Global 기업과 전략적 제휴
- 벽산은 재무구조를 개선하는 것 이외에도 미래까지 영향을 줄 수 있는 획기적인 전기를 필요로 했다. 이에 따라 전략적 제휴를 하기에 이르렀는데 당시 벽산의 외자유치 방안은 크게 두 가지였다. 주요 공장을 별도 법인으로 독립시킨 후 일정지분을 외국회사에게 매각해서 합자회사를 만드는 것과 공장 자체를 외국 회사에 매각하는 방안이었다. 이 두 가지를 모두 고려해서 시나리오를 작성하고 동종 업계의 세계 유수 기업들에게 전략적 제휴를 제안하는 계획을 세웠다. 이에 제휴를 맺게 된 것이 프랑스의 라파즈란 회사였다. 라파즈社는 세계 시멘트 업계 2위, 석고보드 업계 5위의 기업으로 당시 부침이 심한 유럽시장 외에 아시아 시장으로의 진출을 위해 벽산과 손을 잡게 되었다. 이 제휴로 벽산은 차입구조를 해결하는 데 커다란 전기를 마련할 수 있었다. 또한 벽산은 라파즈 코리아의 독점 판매 대리점으로서 세계화의 발판을 마련했고 라파즈는 벽산을 통해 비교적 안정적으로 시장 진입을 할 수 있었다.
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자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=16136861&sid=qjfRnf777&key=
[문서정보]
문서분량 : 19 Page
파일종류 : HWP 파일
자료제목 :
파일이름 : 벽산의 위기관리.hwp
키워드 : 벽산의,위기관리
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